キャリア

CIOとCTOという役割の実際。何が違い、日本企業では何が起きているのか

CIO、CTO、CDO。似た役職名が並びますが、責任範囲も求められる能力も違います。しかも日本企業では、名前だけ置かれて実質が伴わないケースが少なくありません。この記事では、それぞれの役割を定義から整理し、日本で起きている実態と、この立場を目指す場合に何が問われるのかを扱います。

それぞれの定義

CIO（Chief Information Officer／最高情報責任者）は、企業の情報戦略を統括し、社内のシステムや情報管理など情報部門を管轄する役職です。ITを管轄し、IT・情報システム部門のマネジメントが主な役割になります。

もともと米国企業でCEO・CFO・COOなどと並んで置かれていたポジションで、情報処理技術の高度化に伴い、日本でも導入する企業が増加傾向にあります。

CTO（Chief Technology Officer／最高技術責任者）は、技術部門のトップです。対象は製造技術・化学技術・IT・研究開発技術など幅広く、技術の導入や開発に関する意思決定が主な役割になります。新規事業や研究開発を推進するうえで必要な技術を検討し、採用や組織体制の判断も行います。

CDOには2種類あります。Chief Digital Officer（最高デジタル責任者）はデジタルビジネス戦略のトップとして対外的な役割を担い、Chief Data Officerはデータ部門の統括者として対内的な役割を担う傾向があります。

いずれも2010年代以降に注目された比較的新しい役職であるため、職務内容や人材配置に関する基準が確立していないのが現状とされています。

責任範囲の違い

← 横にスクロールしてご覧いただけます →

整理すると、CIOは「社内をどう回すか」、CTOは「何を作るか」、CDOは「事業をどう変えるか」という違いです。

CIOとCTOを比べると、CTOのほうが責任を負う範囲は広いとされます。ただしCIOも、IT技術に関連する情報戦略の立案・実行など、経営陣の一人として重要な役割を担います。

企業によって呼び方も範囲も異なるため、役職名だけでは何を担当しているか判断できません。 実際の担当範囲を確認する必要があります。

日本企業で起きていること

役職を置くことと、機能させることは別です。ここに日本企業の課題があります。

調査によると、社長・CIO・CDOといった役員がDXを主導している日本企業の割合は9%でした。これに対してアメリカは18%、ドイツは19%という結果が出ています。

つまり、日本では経営層がデジタルを主導している企業が、欧米の半分程度ということです。役職が置かれていても、実質的な主導権を持っていないケースが多いと読み取れます。

この差は、現場にも影響します。技術的な判断が経営会議に上がらず、情報システム部門の中で完結する。結果として、投資の規模も、変えられる範囲も限定されます。

名前だけの役職になる理由

なぜ機能しないのか。構造的な理由がいくつかあります。

予算と権限が伴わない。 役職名は付いたが、投資の決裁権がない。他部門への指示権もない。この状態では、提言はできても実行できません。

既存システムの維持に手一杯。 情報システム部門の予算の大半が、既存の保守と運用に消えている。新しいことに使える原資が残りません。

経営会議での位置づけ。 技術の議題が、他の経営課題と同じ土俵で議論されない。「システムの話」として切り離されると、事業判断に組み込まれません。

外部依存が長い。 長年ベンダーに任せてきた結果、社内に技術を判断できる人が育っていない。役職を置いても、判断できる人がいなければ機能しません。

逆に言えば、この4つが満たされている企業では、この役職は実質を持ちます。 転職や参画を検討する際、確認すべき点でもあります。

求められる能力

CTOには、技術職として秀でた知見・能力だけでなく、経営視点から戦略的に技術の活用・方針の策定を行う能力が求められるとされています。

具体的に整理します。

• 技術の実現可能性を判断できる／「できるか」「いくらかかるか」「どれだけかかるか」を根拠を持って言える
• 投資対効果で説明できる／技術の話を、費用と効果の言葉に翻訳する
• 優先順位を決められる／やりたいことは常に資源を超える。何をやらないかを決める
• 組織を動かせる／権限があっても、納得なしに人は動かない
• 不確実な状態で決められる／情報が揃わなくても、期限までに判断する
• 技術者を採用・評価できる／何ができる人が優れているかを見極める

とくに2つ目が分かれ目です。技術的に正しいことを、経営が判断できる形にできるかどうか。ここが弱いと、どれだけ知見があっても投資は付きません。

この立場に至る道筋

複数の入り口があります。

社内で昇る。 情報システム部門やプロダクト開発部門から、部門長を経て役員へ。自社の事情を最もよく知っている強みがありますが、外の相場観を持ちにくいという面もあります。

外部から招かれる。 他社での経験を買われて着任する形。変革を期待されるぶん、着任時の権限設計が重要になります。

コンサルティングから移る。 構想策定や上流工程を担ってきた経験は、この立場と親和性があります。提案する側から、実行する側へ回る形です。

スタートアップのCTOから。 小規模でも技術の意思決定を担った経験は、その後の選択肢を広げます。

いずれの道でも共通するのは、技術と経営の両方の言語を持っていることです。片方だけでは、この役割は務まりません。

なお、目指すかどうかに関わらず、この役職が何を担っているかを知っておくと、いまの仕事の意味も変わります。 自分の提案が、どこでどう判断されているかが見えてくるためです。